TPS – TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Il TPS o Toyota Production System, è un metodo di organizzazione della produzione alternativo alla produzione in serie basata sulla catena di montaggio di Henry Ford: è stato sviluppato da Sakichi e Kiichiro Toyoda assieme a Taiichi Ono nel periodo tra il secondo dopoguerra e il 1975.
Alla fine della seconda guerra mondiale la Toyota era una piccola impresa automobilistica, con impianti obsoleti e quote di mercato marginali: condizioni in cui i criteri del fordismo non potevano certo trovare applicazione. Il modello orientale – non potendo basarsi sull’introduzione di nuove tecnologie – ha quindi considerato la riorganizzazione industriale mediante la rivalutazione del contributo umano in termini di intelligenza e responsabilità: ne derivano un nuovo modo di produrre ed un nuovo schema organizzativo che prevedono la flessibilità dei macchinari e la produzione di lotti diversi in brevi periodi, rispondendo così immediatamente alle variazioni nella domanda.
La produzione non è più basata sull’offerta – come sostenuto nell’impresa fordista-taylorista – ma sulla domanda proveniente dal mercato e sul continuo miglioramento sia del prodotto che del processo di produzione: le quantità prodotte sono direttamente correlate alla domanda reale e di conseguenza l’intero sistema d’impresa subisce una serie di innovazioni. La figura dell’operaio diviene fondamentale, assumendo un ruolo attivo ed intervenendo sulla produzione stessa con continue modifiche e miglioramenti; il lavoro viene organizzato intorno alla “cella di produzione”, ossia un gruppo di operai che lavorano in squadra cooperando con maggiore autonomia.
La produzione snella (Lean Production) è un insieme di principi, metodi e tecniche che aumentano il valore percepito dal cliente riducendo sistematicamente gli sprechi ed è fondata sul Just In Time, ovvero sulla concezione di produrre nel momento stesso in cui arriva la domanda di un bene, evitando di creare scorte eccessive che genererebbero un costo inutile per l’impresa. Il just in time, oltre a richiedere meno scorte, richiede meno spazi, meno movimentazione di componenti e meno tempo per allestirli, necessitando di un numero inferiore di addetti: il sistema incontra però successo solo con il coinvolgimento di persone motivate al miglioramento continuo.
Il metodo operativo che permette il funzionamento del Just In Time è il Kanban; questo si basa sul ruolo centrale delle quantità richieste, le quali muovono la produzione. Il kanban capovolge la direzione del processo produttivo, che non prosegue più da monte verso valle, ma parte da valle per arrivare a monte. Il termine kanban indica appunto il cartellino che accompagna il contenitore (dei componenti) pieno: quando si inizia ad utilizzare il materiale dal contenitore il cartellino viene liberato fungendo così da segnale per la stazione a monte per indicare l’immediata necessità di provvedere ad una nuova consegna di un contenitore pieno. Il sistema non consente quindi la sovrapproduzione poiché è limitata dal numero totale di cartellini per ogni singolo articolo.
Il Just-in-Time viene esteso anche ai fornitori che vengono completamente integrati nel sistema: naturalmente il sistema funziona a patto che le specifiche di qualità dei componenti siano conformi, altrimenti il processo si bloccherebbe: da qui la necessità di un livello altissimo di qualità dei componenti e l’importanza della funzione del controllo.
Altro concetto fondamentale è quello della Qualità Totale, ovvero la concezione che non vi devono essere difetti nel prodotto: a questo scopo opera la funzione del controllo, che segue l’intero processo produttivo alla costante ricerca di miglioramenti ed innovazioni: viene inoltre adottata la riduzione delle scorte e l’allestimento dell’officina minima, che evitano sprechi e accumuli nei magazzini. Il ritmo della linea di produzione viene sincronizzato con l’attività di fornitori e sub-fornitori di componenti: questi ultimi non sono scelti in base ai prezzi ma in base ad affidabilità e capacità collaborativa.
La qualità è garantita da diversi strumenti di controllo della produzione, come, ad esempio, l’Andon, ovvero uno strumento di controllo visivo diretto al processo produttivo, utilizzato per fermare la linea in caso di errori nel sistema: alla base dell’Andon vi è il diritto-dovere di ogni operaio di controllare tutte le operazioni.
Gli obiettivi del TPS sono quelli di eliminare i sovraccarichi, le inconsistenze e gli sprechi: questi vengono classificati in sette diverse tipologie:
– SOVRA-LAVORAZIONE: compiere più lavorazioni di quelle necessarie;
– SOVRA-PRODUZIONE: produrre più unità di quelle richieste dal cliente;
– RI-LAVORAZIONE: necessità di compiere più volte un processo a causa di errori;
– DI GIACENZA: l’esistenza stessa dello stock viene definita come uno spreco;
– INTELLETTO: il non utilizzare le idee migliorative degli operatori è uno spreco;
– TRASPORTO: la movimentazione inutile di componenti e semilavorati è uno spreco;
– MOVIMENTO: ogni movimento e/o spostamento non necessario dell’operatore sulla linea di produzione è uno spreco.
Il perseguimento dell’eliminazione degli sprechi opera su tutti gli aspetti del processo produttivo tramite un approccio basato sul miglioramento continuo detto Kaizen.
Gli eccellenti risultati ottenuti con la filosofia produttiva del TPS hanno ben presto determinato la sua diffusione a livello mondiale, enfatizzando il concetto di eliminare tutto ciò che, non essendo strettamente necessario, appesantisce il sistema generando costi anziché valore. Questa modalità si definisce di tipo Pull in contrapposizione ai sistemi tradizionali (Push) che sono invece basati su programmi di produzione fissati in precedenza e quindi inevitabilmente destinati a non rispecchiare la domanda effettiva generando scorte.
Ecco alcuni tra i più significativi principi del Toyota Production System:
– Stimolare la crescita professionale di ogni addetto, responsabilizzandolo e coinvolgendolo attivamente nel processo di miglioramento e favorendo il lavoro di squadra;
– Prendere le decisioni manageriali considerando il lungo termine, anche se questo comporta sacrifici economici nel breve termine;
– Usare un sistema di produzione di tipo pull per evitare la sovraproduzione che genera costi.
– Costruire la cultura della qualità totale e fermarsi a correggere i problemi;
– Utilizzare solo tecnologie testate ed affidabili che rendono più veloci i processi produttivi;
– Crescere leader in azienda con una grande conoscenza del lavoro e della filosofia TPS, che la insegnino agli altri dipendenti;
– Rispettare partner e fornitori coinvolgendoli nel processo di miglioramento, stimolandoli ed aiutandoli a crescere;
– Risolvere i problemi alla radice (fare subito la cosa giusta) piuttosto che dover correggere successivamente;
– Prendere le decisioni importanti lentamente e con consenso, ed implementarle rapidamente.