PIANIFICARE NEL BREVE E MEDIO PERIODO

PIANIFICARE NEL BREVE E MEDIO PERIODO

Controllo PMI Soluzioni: pianificare nel breve e medio periodo

L’attività di previsione e di pianificazione anticipa e programma il futuro al fine di verificare il conseguimento degli obiettivi e la sostenibilità delle scelte operative.

Il Budget è lo strumento di programmazione annuale che contiene tutti gli obiettivi che si intendono conseguire nell’esercizio: viene redatto negli ultimi mesi dell’esercizio precedente e coinvolge tutte le funzioni ed i reparti aziendali.
È articolato in diverse sezioni, ciascuna delle quali è dedicata ad un’area (budget economico, finanziario, della produzione, delle vendite etc.): può essere realizzato secondo una logica verticistica (approccio “Top-Down”) in cui il processo origina dall’alta direzione o dalla controllante, oppure con una logica “Bottom-Up”, che prevede il ruolo attivo del management di linea nella definizione delle strategie.
Il processo si sviluppa comunque in varie fasi durante le quali obiettivi e strategie possono subire adattamenti: dopo l’approvazione della versione definitiva, il budget viene presentato e diffuso a tutto il management.
Con la comunicazione degli obiettivi aziendali di funzione e di reparto, esso diviene mezzo di responsabilizzazione e di motivazione, specialmente nelle aziende che hanno implementato sistemi di MBO (Management By Objectives).
Nel nuovo esercizio, i dati del budget vanno poi sistematicamente confrontati con quelli consuntivi in modo da valutare i risultati effettivi rispetto a quelli attesi; l’analisi delle variazioni nei costi e ricavi e le successive azioni correttive sono le logiche attività conseguenti.
Poche semplici regole risultano universalmente valide per una corretta formulazione del budget: 

  • Fissare obiettivi raggiungibili e strategie coerenti;
  • Usare i dati storici come base di previsione;
  • Coinvolgere attivamente Il management di linea;
  • Tempificare con attenzione.

Fissare obiettivi irrealisticamente ambiziosi è demotivante e non aiuta la performance: gli obiettivi devono risultare coerenti con lo stato generale dell’azienda e del mercato, in tal modo il management sarà più propenso all’azione, soprattutto se ha partecipato direttamente al processo di previsione.
L’utilizzo dei dati storici, depurati da situazioni eccezionali ed in assenza di dinamiche rilevanti nei mercati e nelle tecnologie, costituisce senz’altro un approccio prudente alla pianificazione.
Anche la tempificazione è importante, in particolare quando nel corso dell’esercizio sono previste iniziative particolari quali nuovi impianti, il lancio di nuovi prodotti o l’apertura di nuovi mercati. 

Il Forecast è una tecnica di previsione che combina grandezze consuntive e grandezze stimate, riconsiderando quella parte dei valori che nella realtà hanno espresso un andamento diverso rispetto alle attese: l’anticipazione del risultato di fine esercizio viene ottenuta sommando ai valori consuntivi i valori del budget fino a fine esercizio, opportunamente modificati secondo i trend.
La previsione può essere diversificata contemplando varie ipotesi in base alle quali uno o più trend tra quelli che si sono manifestati nei costi e nei ricavi possano progressivamente annullarsi o invertirsi, permettendo di raggiungere in tutto o in parte i risultati pianificati.

Rolling Budget: alcune imprese considerano utile avere a disposizione un orizzonte previsionale costantemente pari a 12 mesi: in questo tipo di prospetto, per ogni mese trascorso si aggiunge alla previsione originaria un periodo di pari durata.
Si ha quindi sempre a disposizione uno scenario prospettico di un anno, potendo orientare le scelte in base a piani di lunghezza adeguata anziché, nell’ultima parte dell’esercizio, di soli pochi mesi.
Ciò si rivela particolarmente utile se non è disponibile un piano pluriennale.

Pianificazione pluriennale: in presenza di piani di sviluppo complessi, che prevedano eventi rilevanti quali l’introduzione di nuovi prodotti, l’apertura di siti produttivi o l’accesso a nuovi mercati, è senz’altro importante estendere l’orizzonte temporale della previsione considerando un periodo di almeno 3-5 anni.
Il piano pluriennale è un documento consueto per la maggior parte dei gruppi multinazionali che, a motivo delle loro dimensioni, della matrice internazionale e spesso della quotazione in borsa, necessitano di accurate previsioni a medio termine. 
Il budget annuale in questo caso rappresenta solo il primo dei periodi indagati, essendo gli obiettivi più rilevanti quelli di fine triennio/quinquennio: poiché la progressione delle performances annuali deve mostrare credibilità e sostenibilità – pena la rielaborazione dei risultati attesi – il processo deve essere aggiornato regolarmente.

Business Plan: è un documento che descrive un nuovo progetto e ne dettaglia lo sviluppo dei primi anni. La parte descrittiva include le informazioni sul progetto, i mercati, le strategie, la concorrenza e le risorse richieste, mentre la parte numerica dettaglia le proiezioni dei ricavi, le modalità di finanziamento, i flussi finanziari e la redditività.
Il periodo di riferimento è solitamente di alcuni anni ed evidenzia anche gli obiettivi intermedi (milestones) che vanno progressivamente raggiunti.

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