L’INTRODUZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
La decisione di implementare un sistema di controllo di gestione richiede normalmente modifiche e miglioramenti nel sistema informativo aziendale al fine di renderlo idoneo a fornire periodicamente tutte le grandezze necessarie all’elaborazione del reporting direzionale.
Questa condizione rappresenta un’ottima occasione per ripensare il sistema informativo aggiornandolo a standard più moderni e funzionali: il processo può riguardare sia l’aspetto delle procedure (analisi e raccolta dei dati) che quello dell’hardware/software.
Normalmente anche nelle PMI risulta disponibile, oltre alla contabilità generale, tutta una serie di dati relativa agli aspetti produttivi, commerciali e finanziari che vengono correntemente utilizzati dai responsabili di reparto nella gestione ordinaria del business: esse però risultano spesso non essere integrate o condivise, non vengono calcolate con modalità omogenee e non sono utilizzate per calcolare in modo univoco tutte le grandezze rilevanti considerate dal controllo di gestione: inoltre le stesse, venendo gestite dai responsabili di reparto e non da un controller “super partes”, possono mancare della necessaria obiettività.
Nella maggior parte dei casi, quindi, in azienda sono già presenti molte delle informazioni elementari necessarie ad avviare il controllo di gestione: ne consegue che il processo di implementazione non è un fenomeno spaventoso che stravolge il modo di lavorare in azienda ma è invece un’opportunità da cogliere razionalizzando il flusso di raccolta delle informazioni, definendo regole di calcolo rigorose e apportando qualche modifica hardware e/o software al sistema informativo.
La prima fase del processo coincide con la determinazione delle necessità informative del management: bisogna definire quali informazioni, a quale livello di dettaglio, con quale periodicità andranno elaborate e come andranno rappresentate.
Per quanto concerne gli aspetti contabili, risulta indispensabile innanzitutto analizzare il piano dei conti prevedendo un livello analitico adeguato all’output desiderato; quindi bisognerà implementare la contabilità analitica attivando i centri di costo/ricavo secondo le viste desiderate (divisione, linea prodotto, commessa etc.).
La contabilità analitica, rispetto alla contabilità generale, prevede l’imputazione di costi e ricavi a uno o più centri contabili: non si fa quindi un “doppio lavoro”, ma semplicemente si integra la registrazione contabile con un essenziale dato aggiuntivo che rende possibile la successiva riaggregazione dei valori alle divisioni e ai prodotti.
Andranno inoltre definite basi e modalità di riparto dei costi comuni, le regole di ribaltamento e quelle di consolidamento (solo per i gruppi).
L’analisi dei processi di produzione, la rilevazione dei consumi e l’impiego di manodopera, la manutenzione e tutti gli aspetti relativi alle funzioni giudicate più importanti potranno essere effettuate con l’ausilio di appositi prospetti che utilizzino i dati della contabilità industriale e delle altre fonti quantitative: le registrazioni di contabilità analitica, opportunamente rettificate con scritture di accertamento e nella competenza, alimentano i prospetti del reporting direzionale.