CONTROLLO DI GESTIONE ED EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA
Nei primi anni di vita di un’azienda normalmente gli sforzi del management si concentrano sulla parte produttiva e commerciale, con la finalità di consolidare la produzione, conseguire una quota di mercato e guadagnare una reputazione con clienti e fornitori, raggiungendo nel contempo l’equilibrio economico-finanziario necessario a remunerare il capitale e far fronte agli impegni.
Spesso si tratta di produzioni monoprodotto che prevedono l’esternalizzazione delle fasi più complesse; i mercati sono nazionali e la distribuzione è affidata a terzi mentre la struttura amministrativo-finanziaria si avvale di consulenti esterni a cui si affida anche la gestione contabile.
In questa fase di avvio dell’attività è ancora possibile osservare il business utilizzando pochi parametri (il fatturato, i costi standard, qualche generico indicatore di efficienza): appare normale riservare attenzione e risorse solo alla funzione produzione, tralasciando lo sviluppo degli altri reparti.
Negli anni successivi, quando i principali obiettivi di fatturato e posizionamento risultano conseguiti, si pone però il problema di aumentare e diversificare la produzione, ampliare i mercati, internalizzare servizi o processi: ciò comporta l’utilizzo di un maggior numero di risorse, un elevato numero di rapporti con clienti e fornitori, investimenti in impianti e macchinari: le dimensioni aumentano e la struttura organizzativa diviene più articolata rendendo la gestione ordinaria complessa.
A fronte di una produzione diversificata e di molteplici strutture produttive, non basta più un generico indicatore di profitto ma serve un accurata analisi della marginalità a livello di divisione e di prodotto: l’efficienza della produzione va monitorata per ciascun reparto in ogni impianto, cosi come i costi di distribuzione e di manutenzione: analogamente va verificata la produttività del lavoro per mansione e bisogna prestare la dovuta attenzione alla pianificazione finanziaria e agli investimenti.
Questo è il momento tipico in cui si comincia a considerare l’introduzione di un sistema di controllo di gestione che fornisca regolarmente e tempestivamente tutte le informazioni necessarie a chi governa l’azienda.
La seconda principale fattispecie che può determinare l’introduzione del controllo di gestione è rappresentata dai periodi di crisi: condizioni operative e di mercato non particolarmente avverse, risultando ancora compatibili con il conseguimento di utili di esercizio, possono non rendere palesi inefficienze e sprechi: le principale performances sono ancora positive anche se migliorabili, ma per una serie di motivi il management (meno spesso l’imprenditore) non percepisce la necessità di progredire.
Quando le difficoltà ambientali invece cominciano a ridurre i margini, appare evidente a tutti la necessità di ottimizzare il sistema azienda, e gli strumenti del controllo di gestione diventano necessari.